Eine Fachkraft kündigt nach drei Jahren. Die zweite geht sechs Monate später. Im Team spricht kaum noch jemand miteinander, außer wenn es nicht zu vermeiden ist. Die Notarin sitzt abends allein im Büro, erledigt die Arbeit von zwei Stellen selbst und fragt sich, was sie falsch gemacht hat.

Diese Geschichte höre ich in meiner Beratungspraxis regelmäßig. In verschiedenen Varianten, aber mit demselben Kern: Irgendwann ist aus einem funktionierenden Team eine tägliche Belastung geworden. Und der Moment, in dem das begann, liegt meistens viel weiter zurück, als die Notarinnen und Notare zunächst denken.

Führung geschieht immer. Die Frage ist nur, ob man sie bewusst gestaltet.

Die juristische Ausbildung bereitet auf die Hälfte des Jobs vor

Wer Notarin oder Notar wird, hat jahrelang für diesen Beruf gelernt. Rechtswissen, Sorgfalt, Verantwortungsbewusstsein. Das sitzt. Was die Ausbildung nicht liefert: wie man ein Team führt. Wie man eine schwierige Mitarbeiterin anspricht, ohne dass danach wochenlang dicke Luft herrscht. Wie man eine Kollegin, die innerlich längst auf dem Absprung ist, überhaupt noch erreicht. Wie man fünf Menschen mit unterschiedlichen Erwartungen durch eine Softwareeinführung begleitet, ohne dass zwei davon krank werden.

Das klingt nach Randbedingungen. Es sind keine.

Notarinnen und Notare tragen eine Dreifachrolle: juristische Fachverantwortung, unternehmerische Verantwortung, Führungsverantwortung. Alle drei gleichzeitig, und keine ist delegierbar. In einem Unternehmen mit fünfhundert Mitarbeitenden gibt es Personalabteilungen, Teamleiter, HR-Business-Partner. In einer Notarstelle mit sechs Personen gibt es die Notarin oder den Notar. Das ist der Puffer. Das ist die Personalabteilung. Das ist die Führungskraft.

Jede Entscheidung, jedes Gespräch, jedes Ausweichen wird vom Team beobachtet und gedeutet. Auch das Schweigen. Gerade das Schweigen.

Was im Team passiert, wenn Führung fehlt

Das Vakuum füllt sich von selbst. Nur selten so, wie man es sich wünscht.

Wenn keine klare Orientierung da ist, übernimmt jemand anderes die informelle Führung. Manchmal ist das die erfahrenste Kraft im Team, die das auch gut macht. Häufiger ist es die lautstärkste. Oder die, die am geschicktesten Informationen zurückhält.

Laissez-faire-Führung, also das Fehlen aktiver Führung, ist in der Forschung eindeutig das schädlichste Führungsverhalten überhaupt. Kamal und Kollegen zeigten 2024 in einer systematischen Übersichtsarbeit, dass passives Führungsverhalten die Motivation, die Leistung und die Gesundheit der Mitarbeitenden stärker beeinträchtigt als autoritäre Führung. Das überrascht viele. Autoritäre Führung fühlt sich schlimmer an. Aber fehlende Führung richtet mehr Schaden an, weil sie Unsicherheit erzeugt. Und Unsicherheit kostet Energie.

In kleinen Teams sieht das so aus: Zwei Mitarbeitende haben seit Monaten einen ungelösten Konflikt. Beide warten darauf, dass jemand eingreift. Die Notarin hat es gesehen, wollte nicht eskalieren, hat gehofft, es gibt sich von selbst. Es gibt sich nicht von selbst. Inzwischen arbeiten die beiden kaum noch zusammen, Aufgaben bleiben liegen, und drei andere Teammitglieder haben angefangen, Partei zu ergreifen. De Dreu und Weingart zeigten bereits 2003, dass Beziehungskonflikte fast immer dann eskalieren, wenn Führung ausbleibt oder zu spät kommt.

Die versteckten Kosten: Was Notarinnen und Notare selten ausrechnen

Wenn eine langjährige Fachangestellte kündigt, sehen viele zunächst die Lücke im Kalender und die Stelle, die neu besetzt werden muss. Die eigentlichen Kosten liegen tiefer.

Jeder Abgang kostet, je nach Aufgabenniveau, zwischen 50 und 150 Prozent eines Jahresgehalts. Das sind Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätsverlust in der Übergangszeit und das Wissen, das mitgeht. Bei einer Sachbearbeiterin, die seit sieben Jahren da ist, geht Wissen mit, das nirgendwo aufgeschrieben steht: welcher Mandant es lieber per Telefon erfährt, wie man mit dem zuständigen Grundbuchamt am besten kommuniziert, welche Formulierungen in bestimmten Vertragssituationen Probleme vermieden haben. Dieses implizite Wissen ist weg. Es lässt sich nicht in einem Übergabeprotokoll auffangen.

Wer geht, hinterlässt Mehrarbeit für die Verbleibenden. Die bekommen mehr auf den Tisch, sind erschöpfter, und das Risiko weiterer Kündigungen steigt. Ein Welleneffekt, der sich in kleinen Teams sehr schnell entwickelt.

Teurer noch als die tatsächliche Kündigung ist das, was davor liegt: die innere Kündigung. Mitarbeitende, die formal noch da sind, innerlich aber längst abgeschlossen haben. Sie erledigen das Nötigste. Denken nicht mit. Weisen nicht auf Fehlerquellen hin. Übernehmen keine Verantwortung, wenn es niemand verlangt. Gallup bezifferte den Schaden durch innere Kündigung in Deutschland zuletzt auf über 113 Milliarden Euro jährlich. Was das für eine Notarstelle mit acht Personen heißt, lässt sich nicht exakt beziffern. Aber wer schon einmal erlebt hat, dass ein Teammitglied monatelang auf Sparflamme läuft, weiß, wie sich das anfühlt.

Der dritte unsichtbare Kostenfaktor ist Erschöpfung. Karasek und Theorell beschrieben das Muster schon in den 1970er und 1990er Jahren: Chronisch hohe Anforderungen bei gleichzeitig geringem Handlungsspielraum und fehlender Unterstützung erhöhen das Risiko für Burnout und Herz-Kreislauf-Erkrankungen nachweislich. Das braucht keine dramatische Ausnahmesituation. Eine XNP-Einführung ohne Schulung, ohne Begleitung, ohne dass die Notarin sich für Rückfragen Zeit nimmt, kann das auslösen. Das Team kämpft sich durch, der normale Betrieb läuft weiter, niemand sagt laut, wie überfordert alle gerade sind. Und dann wird jemand krank.

Was Führung kann, wenn sie gut ist

Amy Edmondson von der Harvard Business School hat 1999 beschrieben, was psychologische Sicherheit in Teams bewirkt: Wenn Mitarbeitende Fehler und Unsicherheiten offen ansprechen können, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen, lernen Teams schneller und arbeiten besser zusammen. Im notariellen Kontext ist das kein abstraktes Konzept. Wer als Notarin oder Notar ein Klima schafft, in dem Probleme ausgesprochen werden, hat ein Team, das auf Fehlerquellen hinweist, bevor aus ihnen Haftungsrisiken werden.

Mitarbeitende, die sich als Personen gesehen fühlen und deren Arbeit Anerkennung erhält, bringen sich anders ein. Das ist keine Stimmungsbehauptung. Gallup zeigte 2024, dass Mitarbeitende, die regelmäßig konstruktives Feedback erhalten und in Entscheidungen einbezogen werden, innerhalb von zwei Jahren um 45 Prozent seltener kündigen.

Transformationale Führung hat in der Forschung die stärksten Effekte auf Arbeitszufriedenheit, Engagement und Leistung. Judge und Piccolo belegten das 2004 in einer Metaanalyse. Was das in der Praxis bedeutet: authentisch vorangehen, dem Team eine Vorstellung davon geben, wohin es geht, Vertrauen aufbauen und Mitarbeitende als Menschen sehen, mit denen man gemeinsam wirkt. Kein Führungsprogramm, kein Assessment-Center-Zertifikat. Eine Haltung.

Deci und Ryan formulierten in ihrer Selbstbestimmungstheorie drei Grundbedürfnisse, die Motivation stabil machen: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit. Wer als Führungskraft Gestaltungsspielräume lässt, Erfolge sichtbar macht und echtes Interesse zeigt, aktiviert diese Quellen. Das wirkt dauerhafter als jede Gehaltsrunde.

Was in der Praxis den Unterschied macht: sieben Situationen aus Notarstellen

Ein Notar führte monatliche Teammeetings ein. Dreißig Minuten, fester Termin. Das Team reagierte anfangs mit Skepsis, wozu das gut sein soll. Ein Jahr später sagte er: Diese halbe Stunde im Monat spart mir mehr Zeit, als sie kostet. Rückfragen, die sonst im Tagesbetrieb aufploppen, werden gesammelt. Missverständnisse klären sich, bevor sie zu Spannungen werden.

Eine Notarin zog mit ihrer Kanzlei in neue Räumlichkeiten. Sie hätte das einfach organisieren können. Stattdessen bezog sie ihr Team von Anfang an ein: Büroaufteilung, Ausstattung, Pausenregelung. Das Ergebnis war schnelle Arbeitsfähigkeit nach dem Umzug und eine Aussage eines Teammitglieds, die viel sagt: Es war unser Umzug.

Strukturierte Einarbeitung für neue Mitarbeitende am Empfang: eine Checkliste, feste Ansprechpartner, überschaubare Lernschritte. Wer in den ersten Tagen Orientierung hat, kommt schneller an und wird schneller als Teil des Teams wahrgenommen. Die erste Woche entscheidet oft darüber, ob jemand bleibt oder innerlich schon wieder geht.

Teamgespräche mit externer Begleitung lösten in einer Notarstelle einen Konflikt, der seit fast zwei Jahren schwelte. Die beiden betroffenen Mitarbeiterinnen hatten kaum noch direkt kommuniziert. Abläufe waren blockiert. Nach zwei moderierten Gesprächen arbeiteten beide wieder zusammen. Das ganze Team merkte den Unterschied.

Drei Generationen in einer Notarstelle, und die Unterschiede wurden zum Thema: Die Jüngeren wollten flexibel arbeiten und digital kommunizieren. Die Älteren hielten an bewährten Abläufen fest. Die Notarin machte daraus kein Problem, das gelöst werden musste, sondern eine Ressource: Erfahrungsweitergabe in die eine Richtung, digitale Impulse in die andere. Das stärkte den Zusammenhalt.

Mitarbeiterjahresgespräche als feste Struktur. Vorher gab es Rückmeldungen nur bei Fehlern oder in stressigen Situationen. Eine Sozietät führte regelmäßige Gespräche ein, ergebnisoffen, strukturiert. Mitarbeitende fühlten sich gesehen. Die Bindung stieg.

Fünf Minuten an der Kaffeeküche. Eine Notarin hat sich das zur Gewohnheit gemacht: ein kurzes informelles Gespräch, ohne Tagesordnung. Sie erfährt frühzeitig, wo Unsicherheiten liegen, was gerade drückt, was übersehen wurde. Das Team nennt diese Momente: Stoppschilder, bevor etwas schiefgeht.

Wie Führung im Alltag verankert wird

Ein großes Führungsprogramm ist meistens nicht der richtige Einstieg. Was wirkt, sind Routinen, die verlässlich eingehalten werden. Ein monatliches Teamgespräch. Ein fester Slot im Kalender für Rückfragen. Eine kurze Runde morgens. Die Verlässlichkeit macht den Unterschied, nicht die Dauer.

Wer das verstetigt, schafft mittelfristig Strukturen, die tragen: eine Beteiligungskultur bei Veränderungen, in der Mitarbeitende ihre Bedenken und Vorschläge einbringen können. Klares Konfliktmanagement, also das Ansprechen von Spannungen, bevor sie eskalieren. Gesundheitsmanagement als Normalzustand, mit klaren Vertretungsregeln und offenen Gesprächen über Belastungen.

Und dann ist da noch das, was zuerst kommt, bevor all das möglich ist: die eigene Stabilität. Wer als Notarin oder Notar dauerhaft unter Druck steht, gibt diesen Druck weiter. Unbewusst, aber wirksam. Wer eigene Grenzen kennt, Pausen einplant und sich Zeit für Gespräche nimmt, die nichts mit Akten zu tun haben, gibt dem Team Sicherheit. Selbstführung ist keine Zusatzqualifikation. Sie ist die Basis.

Häufige Fragen zur Mitarbeiterführung im Notariat

Warum ist Führung in Notarstellen besonders herausfordernd?

In kleinen Organisationen gibt es keinen Puffer. Was die Notarin oder der Notar entscheidet, wie sie kommunizieren, was sie ausweichen, wird sofort gespürt. Gleichzeitig bereitet die juristische Ausbildung kaum auf die Führungsrolle vor. Das Ergebnis: Viele Notarinnen und Notare führen zunächst intuitiv, und das funktioniert mal besser, mal schlechter.

Wie führe ich mein Team in der Notarstelle richtig?

Die Forschung zeigt über viele Studien hinweg: Transformationale Führung hat die stärksten positiven Effekte auf Motivation, Bindung und Leistung. Das bedeutet in der Praxis: authentisch vorangehen, Sinn vermitteln, Vertrauen aufbauen, Mitarbeitende einbeziehen. Passives oder fehlendes Führungsverhalten richtet mehr Schaden an als autoritäre Stile.

Was kostet es, wenn Führung in der Notarstelle vernachlässigt wird?

Jeder Abgang kostet je nach Stelle zwischen 50 und 150 Prozent eines Jahresgehalts. Hinzu kommen Know-how-Verlust, Mehrbelastung für das Team und das Risiko von Folgekündigungen. Die teureren Kosten sind oft unsichtbar: innere Kündigung, ungelöste Konflikte, Erschöpfung, die sich in Krankheitstagen niederschlägt.

Wie viel Zeit muss ich als Notar oder Notarin für Mitarbeiterführung einplanen?

Weniger, als viele denken. Eine verlässliche monatliche Teamrunde, ein kurzes Gespräch morgens, ein fester Termin für Rückfragen. Regelmäßigkeit wirkt stärker als Aufwand.

Wann lohnt sich externe Beratung oder Coaching für Führungsfragen in der Notarstelle?

Wenn Konflikte intern nicht mehr lösbar erscheinen. Wenn eine Notarstelle durch Wachstum oder Veränderungen neu strukturiert werden muss. Wenn eine Führungskraft merkt, dass sie immer wieder in dieselben Muster gerät und allein nicht weiterkommt. Wer früh Unterstützung holt, verhindert, dass aus handhabbaren Situationen teure Krisen werden.

Fazit

Führung ist in einer Notarstelle keine Zusatzaufgabe, die man irgendwann angehen wird, wenn mehr Zeit ist. Die Zeit wird nicht mehr. Die Anforderungen werden höher: mehr Digitalisierung, weniger verfügbare Fachkräfte, andere Erwartungen der Mitarbeitenden.

Was sich ändert, wenn Führung bewusst gestaltet wird: Teams arbeiten stabiler. Mitarbeitende bleiben länger. Konflikte werden angesprochen, bevor sie eskalieren. Veränderungen gelingen, weil das Team mitgenommen wird. Und die Notarin oder der Notar hört auf, jeden Abend als letztes das Licht auszumachen.

Wenn Sie merken, dass Sie in diesem Artikel Ihre eigene Situation wiedererkennen: Es lohnt sich, genauer hinzuschauen. In meinen Coachings und Seminaren für Führungskräfte im Notariat arbeiten wir konkret an Ihrer Führungshaltung, an Gesprächsführung und an den Strukturen, die Ihren Alltag entlasten.

Quellen

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• De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. DOI: 10.1037/0021-9010.88.4.741
  
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. DOI: 10.2307/2666999
  
• Gallup (2024). Bericht zum Engagement Index Deutschland. www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx
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• Kamal, F. et al. (2024). Laissez-faire leadership: a comprehensive systematic review for effective education practices. EduLearn, 1460–1467.
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• Relias (2023). Leadership and Employee Retention: Applying the Four A's. www.relias.com
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• Theorell, T. & Karasek, R. A. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life. Basic Books, New York.